苗兆光:為什麼企業必須有計劃地淘汰一些員工?

先來講講任正非的經驗。

1994年,任正非做華為基本法的時候,有一本書正在流行:《熵,一種新的價值觀》。這本書講了這麼一個道理:能量守恆。意思是,能量永遠不會消失,只是在不同的形態里轉來轉去。這個定律一出來,讓很多人很樂觀,他們認為這意味著每個人都能無窮無盡地獲得自己創造的財富。

但是不久之後,熱力學第二定律就出來了。這個定律是,能量只能單向流動,從一種狀態轉到另一種狀態,不能反向轉過來。比如說,熱量只能從溫度高的物體轉移到溫度低的物體,而多出來的熱量,就以一種不可逆的狀態,變得難以利用,相當於像垃圾一樣損失了。

這個定律衍生到組織上,引發了任正非對企業的思考。

對於企業而言,在早期,要發展,一定要有忠誠度很高的員工,所以通常會給員工很高的薪水,提高福利待遇,還要讓他感受到成就感。但是時間久了,這些措施越來越沒有效果,維持員工忠誠度的成本越來越高。這是第一點。

第二點,有一些員工,有很豐富的經驗、很成熟的做法,但在新的潮流來的時候,很難去轉變、去適應。

打個比方,一個人,在做實體店的時候做得非常棒,那麼網際網路潮流來臨的時候,他的思維受實體店的限制,會很難轉變過來。這也好比,你騎慣了自行車,那麼你在學三輪車的時候,會很難適應,對機械性能的把握啊、控制啊、運轉啊,會覺得困難。

任正非很早就意識到了這一點。他說:有些企業內看起來很好的東西,其實會抑制企業的活力。

管理大師德魯克也說過,企業必須有計劃地去擺脫過去的事情。

在網際網路領域影響最深的管理專家克里森·滕森持同樣觀點:有很多大企業,越是做得好,在面臨新的機會時,就越是轉不過來。

對於一個企業而言,事關如何變革。

為此,任正非在經過反思之後,在管理上採取了一個非常重要的措施,寫進了華為基本法。這保證了華為這麼多年來的飛速發展:

華為每年都會拿出3%的銷售收入來用於變革。意思是,企業里哪些東西已經不適應未來的成長了,就要替換掉,要在管理上進行反思、改進。這是很大一筆錢,華為預計5000億的銷售年收入,也就意味著,會拿出150個億來進行變革。

早期的華為會請諮詢公司來做流程的改造和薪酬的變革。現在,華為內部有了專門的諮詢顧問團隊,從各個業務領域去尋找,有哪些東西已經過時了,該怎麼改進。

華為尚且如此,把變革當成常態,何況一般的企業。

對於企業而言,必須周期性地反思、改進,保持思維和團隊的活力,淘汰掉陳舊、落後的東西,萬萬不可限制在某個思維定式中,在改變的潮流面前失去了適應的能力。

對於員工個人而言,無論是為了企業的發展,還是為了自己,都不該掉進思維固化的舒適區,在日復一日重複的工作中失去了對新事物的敏感性和適應新事物的能力。否則,也許有一天,被淘汰的就是你。

本文整理自有獲講師苗兆光的分享。